｜第２章｜トータルビューティーサロンの評価制度

野嶋　先ほど、評価制度を変えたというお話もありましたが。

渡邉　それまでの給与体制というのは売り上げに対する歩合給だったんですが、僕は、トータルビューティーサロンにおける評価は売り上げだけではないと思ったんです。

野嶋　それはどのような意味で？

渡邉　多くの女性はひと月の美容にかけられる予算が限られています。売り上げが高い人ほど評価されるというのは、その女性がかけられる美容への予算の全てを１人に注ぎ込むことを推奨するということ。
それは、トータルビューティーサロンで求められることではないんです。
お客様の限られた美容の予算をヘアにも、ネイルにも、エステにも使ってもらいながら美しくなってもらうのが目的のサロンですから。
ですから、今は、基本給にプラスして、対外的な活動や、部下の育成にどのように関わったかなどをもとに、リーダーのコンペティションで給料を決めています。

野嶋　リーダーの貢献度をプレゼンするんですね？

渡邉　そうです。半年に１度給料見直しの会議があります。
チームリーダーは店長にスタッフの働きをプレゼンし、店長は店長同士の会議でプレゼンし、マネージャーは役員にプレゼンします。
自分の部下を育成しないと給料があがらない仕組みです。以前の一匹狼型の給与体制から大きく変わりました。

野嶋　対外活動というのは、具体的にはどんなことが評価されるんですか。

渡邉　例えばコンテストに出る。作品を作ってアップをする。ちゃんと自分で何かをたくらんでそれに向かって活動ができたかというのを多面評価します。
もちろんお客様のクロス率も見ます。どれだけトータルビューティー化を進められたかということも指標になります。

野嶋　それは査定会議に時間がかかりそうですね。

渡邉　かかりますね。でも、一人ひとりが自分たちは何をすればいいのか。お互いをサポートする感覚や、自主的に行動する感覚は養われていったと思います。

野嶋　そのような多様性を高める動きは、マネジメントが大変ですよね。

渡邉　はい。大変です。でも僕は多様性を高めることを推し進めていきたいと思います。スタッフはみんな使用人ではないから。
何があっても耐えられるビジネスフレームというのは、個々が自主的に動いて多様性を作っていくことに尽きると思うんですよね。

　僕が目指すのはヤンキースのように、プロフェッショナルのプライドを高められる組織。
美容って、究極なところ、エンターテインメントだと思うんですよ。
個性豊かなスタッフが集まっている場所で、１対１の時間を買う。そこで最高のパフォーマンスができる環境を本気で作っていきたいですね。

野嶋　まさに、舞台にあがっている人を輝かせる組織作りと言えますね。