原価高騰の波は来て、セール回数・特需売上もない状態でしたが、2022年は過去最高である94億9,000万円でした。

いえ、2014年から3期連続、減収・減益を味わったことがあります。2016年に僕が代表に就任したタイミングで、「コアバリュー＝企業文化」をより大切にしました。そこからV字回復し、現在まで増収・増益を続けています。「コアバリュー」という目には見えない力を、実感しています。

最初に取り組んだのは、「自分たち＝TATらしさを取り戻すこと」。全社員にアンケートをとって、「なぜTATに入ってくれたのか？」「TATのどこが好きか？」「TATが大切にしていることは、なんだと思う？」の3問を聞きました。その後、当時の幹部で60時間ミーティングして、いまのコアバリューができたんです。

ほんまですか？それは、うれしいです！外部の方から「何かTATさんは雰囲気がいいですね」と、よく言っていただけます。その“何か”っていうのが、これまた説明しづらい“空気感”なんです。それが、僕たちの最大の強みだと思っています。

逆に、「TATらしさ」を発揮できないルールや制度がないか、常に見直しています。昔は、「あだ名で呼ぶのはダメ」「ジーパンNG」とかいう決まりもあったんですが、廃止しました。

ちなみに、来年（2024年）1月から「役職制度」をなくす予定です。うちのバリューに、ヒエラルキー（階級制）は、合わないと思ったからです。

もちろん、外部からみたときの責任の所在など、考えるべきことはあるので、いま実証実験中です。

もし、うまくいかなかったら戻ればいいんです。うまくいけば共有して、みんなでマネする。新しいことをするときに「後戻りできない」と慎重になりすぎてしまう人もいますが、ほとんどのことって、やり直せると思うんです。

だから、僕はメンバーからあがってきた提案に対して、危険なこと以外は「NO」と言わない。「やってみたら？」と。TATでは、まわりの人も応援してくれる風土があるし、たとえ失敗しても「ナイストライ！」と言います。そうすれば、次の打席でもバットを振りやすいので。

それが、「自分たち＝TATらしくいられる」ことにつながり、関係の質がよくなる。そうすると、思考・行動の質もよくなり、いま以上にいい結果が出せるようになると考えています。

古いと思われるかもしれませんが、朝礼は毎日やっています。そこで、TATのコアバリュー・理念・クレドから抜粋して、「今日はこれを意識していきましょう」と話していますね。

経営指針書も、2006年に完成させてから毎年見直して、進化を続けています。一年に一度、「MOKbook（モックブック）」という名前で、デジタルで全員に配布するんです。コロナ禍の前は、ホテルのホールを貸し切って経営指針発表会「MOKfes（モックフェス）」を開催していました。ここ数年はオンラインで行いましたが、来年（2024年）は、リアルとオンラインでのハイブリッド開催を予定しているんです。

はい、みんなで楽しく盛り上げます。だけど、真剣にやる。目標と振り返り、クレド総選挙などの表彰もあります。みんながんばっているから、コメントも感動的で…。

最近は「MOKfes」ですら、僕の手を離れています。みんなの自発性が、高すぎて（笑）。

TATのキーワードのひとつに、「お役立ち」という言葉があります。自分の喜びより、他者に喜んでもらうことを優先する文化が、会社全体に浸透しているからではないでしょうか。誰かが困っていたら、必ず誰かが助けに行くような…。

取引先に対しても、社内のスタッフ同士でも、仕事を通して「人の役に立つ喜び」を実感できているのだと思います。