RT HAIR CREATION　

　以前から子どもができても仕事を続けている女性スタッフはいました。しかし、時短勤務の場合はパート雇用だったため、キャリアに対して本人の意欲が下がる傾向にあったのです。また、まわりもまだ、子どもがいるスタッフに気遣いをする風土ではありませんでした。業界的にもそれが当たり前だったのかもしれません。
　転機は、現在取締役でもあり、「Viviean Rosso」のディレクターを務める大﨑ゆりの出産でした。14年前、当時もマネジャーだった大﨑が育休から復帰する際「マネジャーとしても、個人としても売上を落とさないので、復帰後も正社員でマネジャーとして働かせてほしい。お給料も出産前と同じだけほしい」と言ってきたのです。前例がなかったですし、当然勤務時間は短くなるので「無理なのでは」と思いましたが、彼女は有言実行タイプでそれまでも高い実績を残していました。だから彼女ががんばりたいという気持ちを応援したいと思い、希望を受け入れることにしました。

　大﨑が育休から復帰してきたとき、時短勤務のマネジャーとしての復帰は初めてだったので、まわりのスタッフとの摩擦もあったようです。けれど、大﨑は子どもがいることを言い訳にせず、実際に復帰した月からいきなり出産前の8割の売上を上げるなど、本当に実行しました。それ以降も、短時間で生産性を上げるために、平日や午前中の集客を工夫するなど、子どもがいる女性スタイリストの可能性を示したのです。大﨑のがんばりを見て、パート制度をやめました。産休・育休復帰後でも、時短の正社員として出産前と同じように活躍してもらうことで、現在では出産で辞めるスタッフはおらず、産後100％戻ってくるようになりました。

　当社では早い時期から、完全週休二日制にしたり、労働条件の改善や社会保障制度の導入など、スタッフの働きやすさを考えてきたつもりです。しかし、それでもスタッフが辞めることがある。産休後にせっかく復帰して、時短で働きやすくしたはずなのに、しばらくして辞めてしまったスタッフもいました。スタッフの退職は経営者にとっての悩みであり課題です。「どうしたら辞めないか？」を考えたとき、制度や待遇だけではダメなのではないかと。
　そして、「美容師をやっていてよかった」と感じられるときをイメージしてみると、やはり「お客さまに喜んでもらえたとき」だと原点回帰したのです。さらに、働く人としてまわりのスタッフや家族からも「ありがとう」と言ってもらえる環境にいられたとき、しあわせを感じられるだろうと。それが実現できる会社をみんなでつくっていこうと考えました。スタッフたちが日々、身近なやりがいやを生きがいを感じられる会社にするために、会社のコンセプトを作り直そうと思いました。

　新しい会社像を考えたとき、「会社がどういうスタッフを求めているか」「スタッフにはどういう働き方が必要なのか」を幹部会議で洗い出しました。具体的には、好業績を上げているスタッフの行動基準の言語化です。それをもとに、2010年頃に『RT ISMBOOK』という、会社のビジョンをまとめた冊子ファイルを作り、社員に配布しました。そこには、会社が大切にしている経営理念や、社員に求めること、教育理念などを書いており、毎年少しずつ更新しています。
　また、3年前から給与の評価制度も変えました。それまでは売上中心の歩合だったのを、売上以外の貢献度やプロセスなど、人間性も反映することにしたのです。好業績者の行動には売上に結びつく前にしていることが見えてきたからです。人間性を、個人の主観でなく公平に評価するためのものさしを『RT ISMBOOK』の中で明確にしました。例えば売上以外に当社が必要とする能力に「チームワーク」「コミュニケーション」「リーダーシップ」「愛社精神」などがあります。それぞれの項目について、「どんなことまでできればどれくらい評価するか」の尺度も言語化しています。もちろんそれらの評価の中心にあるのはお客さまです。いずれの能力もお客さまに喜んでいただくために発揮するためのものだからです。
　プロセスを評価基準にすることで、ビューティコーディネーターなど、スタイリスト以外のさまざまな職種のやりがいにつながっています。導入当初は混乱もありましたが、微調整しながら続けることで社員の理解も得られるようになってきています。

　2013年に創業40周年を迎えたことを機に、『未来予想図〜Next Door』という10年計画をつくり、冊子にして全社員に配布しました。すべて文章だけの『RT ISMBOOK』ではイメージしにくい社員もいたため、ビジュアル中心でわかりやすいものにしました。会社全体、新事業、クリエイション、キャリアパス、貢献活動など各部門で、10年以内に実現することを具体的に宣言しています。例えば、「ワーキングマザーを27人（2013年当時）から10年後には60人に」、「10法人、10人社長誕生へ。女性社長も誕生」などです。実際に4年目の現在、ワーキングマザーは30名まで増えています。
　こうした取り組みをしてきてよかったと思うのは、社員から「この会社にいてよかった」「美容師になってよかった」と言ってもらえることです。美容師がお客さまに必要とされてうれしいように、経営者として「社員が会社を必要としてくれている」ことに喜びを感じられます。

　女性活躍としては、今後も子どもを生んでも続けるスタッフを増やしていきたいです。女性のための特別な制度や仕組みはありません。むしろ前述のように、以前はパート制度があったのを取り払ったくらいです。制度でパートをつくってしまうと、産休復帰の時に「正社員かパートか」のような二者択一になってしまう。そうではなく、それぞれの事情に合わせた勤務時間内で、出産前と同じように活躍すればいいだけのことです。
　大﨑のようにみんながバリバリと働くことを望んではいません。大﨑は前例がいなくて大変だったと思いますが、いまは大勢のロールモデルがいます。いろいろな働き方があっていいので、時短勤務の社員の呼び方もなく、全員がただ「正社員」。出産して育休復帰を控えたスタッフは直属の上司と面談して、その人なりの働き方を考えてもらっています。
　

　2013年にオープンした「Viviean Rosso（ヴィヴィアン・ロッソ）」は、当社として初めてのトータルビューティーサロンです。つくったきっかけは、創立40周年のときに「昔のお客さまはどこに行ってしまったのか？」と振り返ったことでした。全社としての主要顧客層は20〜30代の女性で、以前いらしていた大人の女性の受け皿がないことに気づいたのです。そこで、各店の女性幹部たちを集めて、グループの他店よりワンランク上の、大人の女性のためのサロンをつくりました。目の肥えたお客さまを接客するためでもありますが、幹部クラスを元の店舗から異動させることで、若手の育成にもなると考えたからです。
　「Viviean Rosso」は全スタッフ20名中ママスタッフが7名。それでもオープン初年度から、2,000万円/月を売り上げる、四国でも有数のサロンとなっています。時短勤務の女性スタッフたちの生産性の高さを実証しています。
　高知は人口が減っていますし、経済環境がいい方向にあるとは言えません。今までの延長線の経営では頭打ちになることは見えています。会社もスタッフもともに輝き続けるために、時代に合った働き方を提示し合いながら、将来のあり方を探っていかねばなりません。目標は「高知で年収1000万の社員をたくさんつくる」。その見本を当社でつくっていくために、目先の利益だけを考えず、もっとお客さまに喜んでいただける会社を、スタッフと一緒に築いていきたいですね。