｜第４章｜髪の毛1本に敏感に

野嶋　森社長の就任から、サロンではいろんな変化や改革があったと思うのですが、森社長の考え方や経営方針が浸透するまでは時間はかかりましたか？

森　実はクルーはそんなに違和感なかったと思いますよ。それまで前トップの水島会長が言ってきたことと、僕が言うことは、基本路線は違わないと思っています。会長が気持ちでぶつけていたことを、僕は整理して伝えているという違いだけではないかと思っています。

野嶋　具体的には、何から手をつけられたのですか？

森　全ての記録を残す文化、報告する文化を徹底することから始めました。「報・連・相」ができてなかったんですね。報告がしっかりできていれば、デッドラインと担当者のリストだけを持っていればいいわけですから、仕事を任せていくことが可能ですし、スピード感が出ます。そのように文化を変えてきました。

野嶋　まさに家業から企業へという改革ですね。

森　この３月で締めた37期の決算では利益率が前期の2倍強になりました。売り上げは横ばいなのですが、利益率が上がりました。

野嶋　それは店舗の統廃合であったり、支出を減らす取り組みがあったのですね？

森　そうです。効率をあげる仕組みづくりですね。具体的には、TOYOTAの生産方式を取り入れました。入客からカウンセリング、そして施術……と、サロンにはお客様が過ごす時間の流れがあると思うのですが、その中には「インターバル」と呼ぶ時間があります。でもその「インターバル」は、僕から見るとお客様をお待たせする「アイドルタイム（無駄な時間）」なんですね。その待っている時間をどんどん縮めていくために、オペレーションラインを見直したり、カラー剤の在庫管理を徹底し、気分で発注をせずに発注点を明確に決めたりしました。カラー剤の在庫は当初に比べて1/2になりましたね。 　TOYOTA生産方式を取り入れて知った事のひとつに、サロンが整然として見えるように、フロア椅子の位置をマーキングするというものもあります。ライトの位置との関係で一番お客様がキレイに見える位置に揃っていると整然と見えるし、動線も整うので移動や作業の時間も短縮されます。元町の新店舗は最初からそのような発想で設計しています。 　僕が来た当時と比べると、サロンも格段にキレイになりました。僕はとても細かいので、落ちている髪の毛１本にも口を出します。美容業に従事する人はみんな髪の毛に鈍感ですが、自分が泊まるホテルのベッドに髪の毛が１本あったら嫌な気分になりますよね。お客様の感覚はその感覚なのです。

野嶋　そういった生産性への取り組みで利益率が上がったんですね。