SNIPS　

　3店舗目の「CAOS」の店長である杉浦が最初のママスタッフでした。本人から妊娠の報告を受けたとき、杉浦は店長として仕事が楽しくなっていた時期で「産みたくない」と言い出した。「ばかやろー、産め」と一喝しました。子どもができることは本人にとっても経験値があがることで、サロンとしてもスタッフに多様性が生まれます。けれど前例がなかったため、どうしたら仕事を続けたい女性スタイリストが安心して休んで復帰できるのか、お互いにわかりませんでした。しかも、自分は男で妊娠・出産する大変さがわからないから、「きつかったら休みたいだけ休め。続けてほしいから無理はするな。産休も自分で取りたいだけ取れ」と本人に任せました。

　そもそも杉浦を店長にしたのは、トップスタイリストだったからではなく仲間から好かれる人間力があったからでした。予想通り、彼女はスタッフたちのメンターとして目配りが効き、信望が厚い店長になった。仲間から好かれる人間はお客さまからも愛され、技術のスキルアップの努力もあり、売上げも取れるようになった。そんな人材を産休だからといって店長からはずすという選択肢は私にはなく、店長のまま産休に入らせました。
　また、杉浦の妊娠を知ったとき、実は「人が育つチャンスだ」と思ったのです。杉浦は当然戻ってくると思っていたので、店長が産休で休んでいる間、「頼れる上司がいなくなった若手たちに権限が仮委譲され、成長のきっかけになる」と。店長がいない分、後輩たちはがんばるし、成長する。それと同時に、店長の復帰を心待ちにするようになりました。

　産休中の引き継ぎについても本人に任せていました。杉浦は現在２人の子どもがいますが、１人目の産休のときは引き継ぎをちゃんとできなかったらしく、月に200人いた指名のお客さまの半分以上を失客しました。それについて私は何とも思いませんでした。失客した半分は引き継いだ後輩に留まったので、サロンとしての実質的な失客は25％。傷はそんなに深くない。杉浦ならすぐに解決できる範囲だと思ったからです。ちゃんとやる人には結果は必ずついてきます。杉浦はママになった強みを活かして、自分と同じ境遇のお客さまをどんどん増やした。そして２人目の産休のときには、１人目のときの失敗を活かして、引き継ぎノートを作るなどきちんとやって、失客を未然に防ぎました。彼女が個人ギネスを達成したのは２人目の出産の後ですから大したものです。杉浦の姿を見て、ママになるスタッフがその後どんどん増えていったのです。

　私は経営よりもアートディレクターでいたいタイプ。できることならずっとお客さまの施術をしたり、新しいヘアデザインや技術を考えていたい。だから制度作りなどは「お番頭」（事務系を預かるマネジャー）に任せています。しかし、経営者としてESは絶対に考えなければなりません。経済が縮小して、美容師を目指す若者も減っている時代に、経営者の都合だけでサロンを運営することはできません。社員を経営者の犠牲にしてはならないし、経営者が社員の人生に貢献しなければならない。そこで5年前くらいから幹部合宿を開いて、有休の在り方や、産休・育休制度の整備、社員が病気になったときのことなどを話し合う場をつくりました。スタッフの生活にこれから起こることを予想しながら、がんばった人が報われる制度をつくろうと思ったのです。

　小さな子どもがいるスタッフが気兼ねなく休めるように、子どもの病気のときには有休が取れるなど、スタッフたちの状況に合わせて働きやすい制度や環境をつくっています。ただし、社員は制度に依存するのではなく、まずはその制度を使うにふさわしい人間になってほしいと思います。たとえば有休にしても「がんがん休め！」と言っていますが、実力がないのにただ休みがほしいというのはダメです。スタイリストとして力がつけば、お客さまがスタイリストにスケジュールを合わせてくれるようになります。「この日は夏休みだから」と言ったときに、「じゃあ他の人で」と指名を変えられるうちはまだまだ。お客さまに「待つ」と言ってもらえるように成長しなければなりません。そのときに、自由な生き方を手に入れられるのです。うちのスタッフにはそういうライフスタイルを歩んでほしいと思います。

　ママスタッフたちが時短勤務となったとき、当初はまわりのスタッフに不満があったと思います。でも大変な状況にある人を助け合えるのが組織であるメリット。「みんなで支えてがんばろう」と伝えました。うちのスタッフには「人として素敵」でいてほしい。「困った人がいたときに支える人と支えない人ではどちらが素敵？　どっちが気持ちいい？」と問いかければ素敵な方を選んでくれます。私は何かあったときに「改善する」というより「洗練」させたい。仲間同士は「競争」ではなく「共創」してほしいと思っています。困っている人とともに、より気持ちよく働くために洗練された方法を考えて、お互いに幸せになってほしい。私の目的は会社を大きくすることではなく、「いい美容師集団をつくる」ことです。ママスタッフたちの存在は、後輩の女性にとっては人生のロールモデル。男性スタッフにとっては「時短なのに売上げを伸ばす、生産性の高い先輩の見本」です。マイナス面ではなく、いい面を見て学んでほしいと思っています。

　女性活躍として今後取り組みたいことは、現段階では何もありません。というのは、女性に立ちはだかる課題は個々の問題で、状況は一人ひとり違うからです。そのときの状況に応じてそれぞれの課題に各々のやり方で対応していけばいいと思っています。本人ががんばっていれば、私はそれを許容します。制度も大事ですが、柔軟性の方がもっと大事です。
　

　社員に何か起きたとき、柔軟に対応できる会社としての体力も必要です。つまり売上を常に上げる自信です。例えば、「社会保険に入ったら、それ以上の福利厚生を社員に与える余裕がない」会社があるとすれば、それは「売り物」が弱いから。サロンにとっての「売り物」とはヘアデザインと技術に他なりません。ただのデザインではなく、再現性があり、お客さまが五感で感じるものです。10人並みのスタッフが1000人いても会社は強くはならないので、うちは「個性派集団」を目指しています。ママスタイリストといっても、彼女たちは20代で必死にがんばって自分を磨き、コンテストで賞をいくつも取っている「とんがったヘアデザイナーたち」なのです。普通じゃダメなんです。自分の個性をもち、ファンがたくさんいる存在だからこそ、お客さまからも会社からも必要とされています。私は彼女たちをそういう存在に育ててきた自負があります。会社も社員から必要とされなければならず、それが経営者の役割であり、存在価値だと考えています。